有的人高瞻遠矚，用高科技打造一個市值萬億的夢想國度，比如特斯拉；

有人熟知新時代的消費心理，用一個充滿想象力的小盲盒獲得了上千億的市值，比如POP MART

有些人，可能既沒有高大上的科技武裝，也沒有洋氣的新潮潮流屬性，卻僅僅靠幾塊錢生產文具，在20多年的發展中，創造了幾十億的年收入和高達650億的市值。

在股票市場上，自2015年1月在上交所主板上市5年多以來，其股價從上市首日的開盤價7.77元/股上漲至昨日的最高價73.35元/股，累計漲幅超過844%，是備受關注的牛股。

這個企業是無數80后、90后、00后，甚至更多的后代成長起來的?？梢哉f，它幾乎是一個家用文具品牌——陳光文具。截至2019年底，公司連續八年獲得“中國輕工業十佳企業”第一名，連續十二年成為博鰲亞洲論壇指定文具品牌。

一絲晨光幾乎照亮了整個國內文具市場。背后有什么精彩的故事？這一切都始于潮汕人陳虎雄。

黎明，歡迎來到光明。

M&G文具的創始人是陳和陳虎雄。1970年，陳虎雄出生于廣東汕頭潮陽谷饒。因為三次高考失利，他最終決定出去，在一家文具廠做業務員，主要賣日韓文具。

雖然學習不好，但陳虎雄很會銷售。當時他已經連續八年是廠里的銷售冠軍，他一個人承擔了廠里總銷售額的40%。

(陳虎雄)

1997年亞洲金融危機爆發時，27歲的陳虎雄已經在日本和韓國做了8年的文具代理。眼看供應商開始一個個倒下，陳虎雄和同為文具代理商的哥哥陳開始帶領自己的團隊組建制筆團隊，并將公司命名為“中韓文具”。他們把設計部門放在韓國，生產基地放在廣東。

此時距離《教育法》頒布已有十年，國內教育發展迅速，學生文具也出現了爆發式增長。隨著學生文具需求的不斷增加，我國的文具行業已經逐漸從傳統的百貨業中分離出來，形成了一個獨立的行業。

1999年，陳氏兄弟將工廠遷至上海，加大了在的投資和生產規模。2002年，國內第一款帶中性筆的陳光產品K35問世，標志著陳光文具的自主研發實力達到了行業領先水平。陳光牌中性筆開始走向全國各地的文具市場和街頭小店。

2004年，陳光開始加強自身銷售渠道的建設，先后在鄭州和哈爾濱成立銷售子公司，負責經銷商渠道的建設和管理。此后，公司啟動了“特許連鎖”項目，以擴大公司的營銷網絡布局。

自2012年以來，陳光已超越競爭對手啟新文具、德才等文具企業，穩居文具制筆行業銷售冠軍。

之后，陳光文具開始采用投資并購的方式，積極向辦公文具、精品文具、木筆等新領域拓展。2012年，陳光成立了負責辦公室直銷業務的子公司陳光可利普，隨后進一步收購了歐弟中國的區域業務，加強公司辦公室集中采購業務的布局。

此外，公司還成立了陳光生活館和九牧雜貨鋪，發展成為精品文化創意零售店。

截至目前，陳光文具已經形成了兩翼齊飛的業務布局。一是傳統文具、辦公用品、文創用品的生產、代理和銷售，收入占比約59.7%；兩翼是線上代購直銷平臺陳光可力普(占比32.83%)和線下零售店(占比5.39%，主要是陳光生活館和九牧雜貨鋪)。

目前國內文具市場規模接近1200億元，陳光文具在學生文具和辦公文具市場分別約占15%-20%和5%-10%。

抄襲難掩實力。

在陳光崛起的道路上，伴隨著它的，是消費者吐槽其品牌的抄襲。陳光產品的競爭優勢之一是產品種類多，不斷推出“創新”產品。據說陳光一年可以推出1000個新品，大型零售店的品類可以超過10000個。

如此多的新產品品類，自然需要強大的科研創新能力來驅動，但公司研發支出收入僅占1.4%，R&D和技術人員合計僅占8%。依靠這些人力物力，一年真正創造1000個新產品是不現實的。

因此，廣泛的“學習”行為可想而知。白樂、無印良品、三菱甚至扶南電池都沒有逃過陳光的“學習魔爪”，但凡是在市場上火起來的品類，陳光都必須立刻跟風模仿。

事實上，如果你看看陳光的發展歷史，就不難理解抄襲。更別說陳氏兄弟是日韓文具代理。1997年陳光成立之初，公司名稱“中韓陳光文具”很有意義，設計總部就設在韓國。而且品牌圖標MG直接借用韓國文具品牌Moring Glory。

雖然有搭知名洋品牌快車的嫌疑，但在不起眼的文具小商品市場，再加上那幾年人們的品牌意識沒有現在這么強，晨光的日子一直過得很舒服。

當然，陳光的成功不能只靠抄襲做多品類。之所以能成功，自然有它自己的成功之門。

首先，行業賽道對于創業成功非常重要。文具行業看似小生意，實際市場規模卻達到了千億。文具行業包括書寫工具、學生文具、辦公文具等用品。據IBIS統計，2018年，中國文具行業不含辦公設備的市場容量為1200億元(170億美元)，其中辦公文具占比61%，成為行業最重要的分支。

從品牌認知度來看，國內只有陳光文具、真彩文具、齊心文具、得力文具等少數文具企業有不同程度的品牌認知度。而陳光由于種類繁多，價格相對便宜，是文具行業不可多得的隱形冠軍企業。

其次，文具是一種需求彈性相對較小的剛需產品，行業周期性較弱，企業發展波動較小。中性筆、自來水筆等單品價格極低，對經濟周期波動不敏感，是可以通過經濟周期穩定賺錢的行業。

再次，文具屬于快速消費品，產品的高周轉率保證了渠道的利潤。所以雖然產品的單價很低，但是經銷商空的利潤因為銷售頻率的提高而得到了保證。針對中小學生偏愛新品的消費習慣，陳光文具特別推出了“每周一新品到貨”的產品策略，將產品的銷售率提升至90%，遠高于競品30%的平均水平。

還有，核心競爭力在于渠道。公司在文具行業零售終端網絡覆蓋的廣度和深度上具有明顯的先發優勢和領先優勢。截至2018年6月底，公司在1200多個城市、76000多個零售終端擁有31家一級(省級)合作伙伴、二級、三級合作伙伴。2019年，公司零售終端數量已達8.5萬臺。

展望未來，我們需要努力。

俗話說360行，每一行都是最好的。陳光能以小小的文具取得今天的成就，既有時代因素下國產品牌“野蠻發展”的先發優勢，也離不開其創始人幾十年來的腳踏實地和辛勤耕耘。可見，站在風口上固然重要，但慢慢的、穩扎穩打的努力，并不是一條康莊大道。

但是，我們可以看到，陳光仍然有自己的缺點和不足，無論是在品牌創新和科研能力上，它一直被人抄襲，還是來自外部因素，隨著科技的進步，傳統的書寫工具也有被不斷發展的電子書寫方式取代的風險。這些是陳光未來將面臨的問題。

而且從公司資本結構來看，第一大股東持股58%以上，陳氏家族持股60%以上，非常不利于市場機制發揮其改善公司治理的作用，不僅會導致上市公司流動性的降低，還會影響控制權和代理權的爭奪。這不是一個有戰略發展眼光的上市公司應該有的股權布局。

總的來說，陳光是一個優秀的企業，堪稱“隱形冠軍”。在國內文具市場，無論是品牌影響力還是盈利能力都是非常優秀的。但要想真正成為有影響力的大企業，創始人需要以更大的格局來看待整個中國市場，以文具為杠桿，以創新為動力，真正撬動資本的力量。

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