分享嘉賓:張，觸電協會會員。

分享嘉賓:張肖飛，國內最大的微信業務IT系統服務商案例創始人兼總裁。從事微信業務軟件和培訓服務，是微信業務綜合解決方案提供商，擁有400人的直營服務團隊。核心團隊來自阿里中公部門。

大家好，我是張，是案例的創始人和總裁。非常感謝邀請我來觸電會分享。以前沒分享過，因為我知道觸電會的人都是老司機，尤其是在這個隨便找三個微商，其中一個還是大咖的時代。今天給大家分享的主題是“微信商業的二次交易和模式重新定位”。分享主要以案例的形式，因為我的一些案例過于敏感，也是我服務過的客戶，所以我就說說他們坎坷的發展歷程，其中涉及到一些敏感的部分，就不提公司名稱了。

我們都知道傳統微信業務中經常出現這些問題。比如代理商經常換產品，有的跟不上上一個產品供應鏈的質量。貨物嚴重積壓，貨到不了碼頭，團隊出貨不穩定。有時候跟總部有關系，包括跟上級代理商培訓能力不足，團隊不穩定，還有一部分是產品本身有問題，包括品牌或者操盤手的價值觀，可能導致下面團隊不穩定，裂變慢，假貨等等。事實上，微信業務的傳統層面存在相當多的問題。

今天由于時間有限，我通過幾個案例，從模式重新定位和二次交易的角度，給大家分享一下我個人的看法。

微信業務如何起步？因為最近半年到一年，我一直在跟蹤、輔導、咨詢、研究一些微信業務企業，比如林希萌、金色眼罩(微海聯盟)、螞蟻農場(牧溪集團)、酒仙網微信業務等品牌，其中有一部分是品牌商。在實踐的過程中，分享我的經驗，包括咨詢和輔導過程中的一些觸動。

關于我今天的分享，如果你覺得可圈可點，給我點個贊；如果你是專家，對我的分享有爭議，不要當真。一切都供你使用。我不想針對任何人或取悅任何人。我只是表達了個人觀點。

第一家公司是A公司:

我在幫他做第二次診斷的時候，他的代理已經過了20萬，月供已經連續三個月過億了。代理商主要去了3到6線市場，出現的問題是終端回購低。他負責排水和分流，包括創造一個領域。鐵桿特工不多，僵尸特工多，特工教育成本比較高。

基于這些問題，我們進行了大約3到5天的碰撞和討論。我之所以給他們分析診斷，是因為這些問題主要出在產品本身。比如他的產品概念不強。例如，該表達來自日本。其實這個概念不強，有點小眾。同時也不是剛需和非一流痛點，群體比較小，產品體驗不好。真正的剛需用戶關于產品的信息是極其容易對稱的，所以這個產品缺乏性價比，不夠小眾。

因為對于那些真正剛需的用戶來說，比如我要減肥，我要調節內分泌，我要調節腸道，如果你的產品在概念上只支持相對單一的元素，那么信息相對容易對稱。我來打個比方。比如我經常用這個產品，發現真的很好，我也是你的剛需用戶，但是你的產品成分太單一了。剛需買一次又一次的時候我不想付錢，因為我會想你。這個事情太簡單了。舉個例子，比如產品是從番茄中提取的粉末，提煉過程使用了“破壁技術”。雖然有一些概念，但是隨著剛需人群回購意識的深入，代理商和終端用戶會認為我需要接近200元才能買到一盒500克的產品。如果我直接買西紅柿，可以買幾麻袋，應該也能達到效果。反正是被我的胃消化了，然后我只需要買回來就行了。

所以在這類剛需人群回購的過程中，剛需人群對價格是比較敏感的，包括產品的原材料。作為廠商，我們可以細化一些概念，但是真正的終端，尤其是三五線城市的終端，不一定認同。

對于這種情況，我們進行了二次定位。當時我在整個梳理過程中給他們發了一張圖，如下圖:

第一，如果產品本身就是一個非緊急痛點，產品的信息過于對稱，原材料過于單一，概念不是特別強，體驗缺失。這時候我覺得就構成了終端回購的致命障礙。代理需要從頂層代理傳遞到中層，再傳遞到底層代理。要想繼續出貨，你的產品需要連接很多剛需用戶(剛需連接率)，油門不能停。稍微停一下代理，就不能出貨或者裂變了。

第二，我們說代理有三個層次。對于任何一個微信商業品牌，其代理商大致分為三級:頂層代理、中層代理、底層代理。

至于頂級代理商，你會發現他一開始可能不是一個成功的人，但可能這個普通人在做了你的產品之后抓住了機會。頂級特工長大后，會習慣性地待在聚光燈下，因為成功來得太早，太容易。一般來說，他會容易腐敗。這就是人性:臃腫，浮躁，包括遠離一線...這是很普遍的現象。

關于中層代理，你會發現內部和外部有一種身份差異。對內，他在這個體系里什么都不是，因為所有的光環基本都給了頂級特工，中級特工的光環其實更少，他的存在感和榮譽感其實也不強。但因為這個微信業務品牌已經打響，所以對外界來說確實很有名。這時候就意味著誘惑會增加，市場會對他進行再教育。當你的產品本身不僅僅是一個痛點的時候，就無法完全連接那些剛需用戶。

這時候中層代理就能感受到出貨的難度。這時候很多微信商業企業也會拋出橄欖枝，然后中層代理就可以輕松嘗試代理多個產品。當然也會有一些品牌要求下面的代理商只做一個產品。其實這個沒用。因為他可以換一個微信，如果他不想做你的產品，想嘗試別的，其實有很多辦法，單純靠罰款和制度是無法從根本上杜絕的。

至于底層代理，就像上面說的產品本身，你發現中間代理的變化會直接傳導到底層代理。他看到最后一家賣了三五種產品，然后就會跟風。另外產品復購低，底層代理商同時代理三四個產品就能明顯感覺到問題。

比如我提到的A公司，后來增加了一款石膏產品。這個膏藥產品做出來兩個月后，利用其兩三層人脈，再在周邊三五個社區發展50到100個終端消費者。這些老人用了這個膏藥之后，發現確實有一定的效果。因為這類疾病沒有根除，說明這類產品還是剛需，往往是一級痛點。代理人在實踐中發現，一個非剛需、信息對稱、原材料單一的產品也很難回購，賣了這個膏藥就自動回購。這個時候他就自動傾向于賣這種膏藥產品。所以之前的產品不想賣了，就會想到囤貨。當一個代理商不想做或者囤貨的時候，混亂的價格就會形成。

也就是說，對于底層的代理商來說，他對于品牌的容忍期或者說他作為代理商的活躍期和壽命大概是三個月，三到六個月之內。除非他在它下面不斷開發裂變劑，或者貨能到達終端，否則他就沒有信心再去賣這個產品，也會出現囤貨、亂定價的現象，繼續反向。

我們在第二次交易和重新定向中發現這些問題后，采取了一些方法:

一是油門停不下來，也就是造勢、招商、營銷等一些好方法停不下來。然而，在這些領域已經取得了一些進展。我們在原有產品的基礎上增加了幾個品類，切入原有的代理體系做了一些補充。我們切入的是符合高頻回購需求的品類。

第二，重點打造鄉鎮市場的ip，也就是下鄉。重點發展四到六線城市，尤其是鄉鎮。為什么？因為鄉鎮城市有一個非常契合微信業務的裂變，比如:

其實微信業務的基本商業邏輯和傳統行業是一樣的。比如我在中山路開了五年的店，開了一輛破面包車。前三個月做了個微信生意，三個月后買了十幾萬的車。這時你會發現什么？周圍的人都會問你:你在干什么？那么他們會很感興趣。這個時候，就算我說要5萬的門檻，這些人也幾乎不會猶豫，因為以前做個菜農要幾萬，隨便開個早餐店也要十幾二十萬。

去農村是關鍵。因為即使你在城里買了一輛200萬的車，小區里的人也不會來問你是干什么的，你是干什么掙錢的，你能帶我一起去嗎...但是在五六線城市，和鄉鎮不一樣。不管做什么，只要在三到六個月內有了結果，這個時候就會在鄉鎮的圈子里迅速傳播。這種團隊的裂變，包括代理人的裂變，有很大的幫助。

如何選擇代理人打造IP，如何在3-6個月內快速打造代理人個人IP，后面分享給大家。

第三，修煉內功，就是注重加大訓練，包括價值觀輸出，多組織線下交流會，比如分享會。讓各級代理商的價值觀趨于統一，有助于提高銷售商品和管理團隊的能力，所以要重點組織團隊去執行。

前段時間我們邀請了一位非常成功的微信商業企業人物在我們團隊做分享。他是螞蟻農場的王棟。他還說:“微信業務的很多團隊，包括老板，總誤以為自己的成功是因為自己的能力，而不是時機和運氣。”我高度贊同這句話。我覺得都和時機有關。我想沒有微信業務的大機會，就不會有今天的微案。

一些微信業務老板誤以為團隊和模式是健康的，卻看不到任何危險。那么現在我們來談談B公司的案例:

我們給B公司做第二次定向的時候，它的代理也超過了20萬，單月支付流量高峰時超過了2億。它還有幾個核心問題:

一是大量競品、尾貨進入，市場混亂；

二是代理無法到達終端；

第三，代理商囤貨價格也嚴重。個人代理離開半年多又回來了，批量代理也叛逃了。

為了解決這些問題，我們在二次定位的時候發了這樣一張圖(如下圖)。

很難招到新人。我們發現，按照原來的渠道，他之前贊助過幾個微信業務的大事件，包括微商大會。就這樣招募了一些早期的代理商，在微信業務和微信官方賬號也引入了一些代理商。但是，這是針對大型代理商，合資企業和一般一代。后來中層代理和底層代理越來越多之后，發現流量遠遠不夠。所以很難招到新的。

我們都知道，任何一個微信官方賬號在引流單品的時候，引流一段時間后就會透支。這個時候你之前建立的流量池就會產生邊際效應，所以你的投入和產出在這個時候會逐漸達到一個平衡點。當你達到自己的平衡點時，該不該繼續投？投不投很糾結。從長遠來看，你的中層代理和底層代理都有自己的流量池。

早期的代理是連接這些終端消費者，包括各級代理之間的連接。在整個鏈條過程中，底層代理需要連接一些剛需。(我們有個概念叫剛需接通率)。為什么很多微信業務最后都不做了，為什么倒閉了？我在分析它的大數據的時候，有剛需接通率的問題。微信業務中發展的代理很多都是一次性代理，一次性買家或者代理自己賣貨。同樣，在這種情況下，油門也停不下來。只要你一停油門，就很容易出問題，它的鐵桿代理比例也不高。

后來我們用三色理論和五色理論做代理城市的密度分布圖時，也出現了同樣的情況，于是陷入了無序的價格。在亂價的過程中，他們的老操盤手找到了我，我們有了一些溝通。他口口聲聲強調自己一直有兩層打假和追溯體系，組織打假，也采取了交保證金和罰款的形式，但最后發現囤貨亂價現象無法禁止。

其實和第一種情況類似，傾銷商品的本質是人家不想賣了，再罰也沒用。囤貨對微信商業的整個生態影響很大。

針對這些情況，我們讓他把當時的背景資料拿出來，當場拿出中國地圖放在桌子上，商量如何解決這個問題。我們用各種顏色在地圖上做了標記，然后用excel表格做了統計。我們按縣做了城市密度分布圖，然后用excel列出來。

上市后，我們當時也很震驚，通過微信業務這種簡單的線上引流，線下銷售的方式，發現這些代理商分布的省份極不一致，非常混亂。有的省份密度極高，甚至發現有的地級市有2000多個。這時，我們開始了第二次定位和規劃。包括引流，重點孵化ip，是否專注市場？市場需要什么？主動幫這些高密度代理商退貨。

可能大家會問，微信業務不是不在管道下，不分區域嗎？我覺得你可以在發展初期進行區域劃分，但是當你的產品被你的代理商定價不好的時候，你就要考慮是不是某一級別的代理商分布過高，還是這個級別的代理商發展過高，導致他們的代理商之間競爭太大。

在一個城市，你的某一級代理密度過高，相信一定會造成當地發貨難、招代理難等問題。作為廠家，視而不見會很危險，因為囤貨是不分區域的，但是我決定囤貨，不想賣。我直接去淘寶或者在朋友圈喝了。這個時候我已經突破了周邊和區域的人脈。

為了解決這些問題，我們的解決方案是:

在第二次交易和重新定位期間，我們重新控制了ip分配。假設要重點孵化一般一代和一代，我們就用excel表格的形式列出來。比如天津市場的代數就夠了，所以這個時候不要靠天津的代或總代的流量。如果江西的代理密度很低，就要結合當地的情況，你的導流ip定位要以那個地區為重點。

鑒于密度較大，我們當時選擇了三個地方尋找其源頭，對于特定區域允許自愿回歸。當然，回報必須是有條件的。比如商品打7折允許退貨，但不要亂漲價，囤貨。當時我建議他們最好拿出5000萬到1億的現金來處理這個事情。他們仍然猶豫不決。我說你要從長計議，我建議你要主動擺脫亂價的源頭，要有態度，這樣你的代理才會對品牌更有信心。后來事實證明，他的倡議為it贏得了信譽和口碑，所以他們今天的出貨量非常穩定，真正做到了以“人和產品”為中心。

發完之后就被關了禁閉。當時就有人建議不要招大將之輩。最重要的是讓整個代理到達終端。所以后來我們從二代開始統一提升，后來重點在梯隊加強。我建議每個月花300萬-500萬做大型會議，尤其是私人分享會，提高二線三線代理的轉化能力。而且總部要給一些政策支持，多做垂直推送。比如總部每個月都會推出三四次這樣的集中推送活動。

先說第三家公司的案例:

他們已經轉圈一段時間了。一到兩個月，他們招了七八百個聯合創始人，他們還招了兩千左右的總代。剛開始賣的時候，一個月還貸四五千萬。也有一些問題，比如聯創交了錢，卻沒有玩真的。因為他的聯創是利用他的傳統渠道優勢轉型的，他也用了一些限時門檻，把卡位減半。后來經過梳理和溝通，他總結了這七點，如下圖:

我們對其首批代理商做了全面分析:一是個體店主多；第二是批發商多；第三，因為他做了一些導流，引用微信官方賬號做了一些事情，一些微信商業難民過來了。

當然，付錢的更多是他的渠道人脈。因為它打了廣告，一些持卡人和機會主義者也充當了它的代理，但這些代理也持觀望態度。所以根據代理商的屬性，我們做了一個分類，也用excel表格進行了全面的梳理。

很多微信業務，尤其是傳統企業在向微信業務轉型的過程中，都有這樣一個糾結點:招到第一批代理后不知道下一步該怎么做，第一批聯創一代也不知道怎么做。它們是中間的齒輪，帶動不了周圍的齒輪。微信業務要想拆分做大市場，必須是中間齒輪，中間齒輪帶動外圍齒輪轉動，外圍齒輪帶動外圍中小齒輪轉動，所有節點都轉動。這種微信業務是很大的市場。

微信商業品牌在前兩個月形成這樣的現象級很重要，否則都是空。所以我們建議它這兩個月淡化流量領域，重點放在塑料IP的角度，培訓會，銷售會等。，給每個屬性的代理找一些IP，給不同屬性的代理重點整形三個IP，這樣就能賺錢了。買一輛30萬左右的車，足夠開全擋了。

在塑造IP的過程中，這些種子代理商不得不“通關”，否則不會玩真的。尤其是原來渠道和人脈轉化過來的代理商，沒有微信使用習慣，對微信業務一知半解，沒有朋友圈營銷的基因。他們還是“專家思維”，沒有小白思維，沒有堅定的信念，所以必須通過3到7天甚至7到20天的通關密訓。如果你的第一批代理是狼而不是羊，而且都通關了，你會發現你的轉化率很高，無論是發單還是后期培訓銷售，都會帶來更大的引爆和成功。

建議我們的品牌在推廣“齒輪效應”的過程中要有自己的態度。首先總部要做打樣，不管是你的PPT，你的招商班，還是你的內訓會，你都要做打樣，造勢。這時候就需要后期通過你的組織形式來推動，比如制定目標，規劃，獎懲，執行，包括例會。建議你每周一周六開一次你的第一批核心代理的例會，推送你的目標計劃，并跟進。我用了一個表格供你參考(如下圖):

如果說總部對聯創進行直接的考核、追蹤，對于2到3層代理進行跨級報備做跟蹤，這樣強烈的去執行，三個月之后你的下面的代理都形成了一種習慣了，這時你的齒輪效應就會形成。我個人認為做微商其實跟做傳統企業是沒有什么大的本質區別的，最終核心最后拼的還是管理能力、價值觀、供應鏈、及精細化的管理。包括營銷我認為打的是人性，萬變不離其中。微商的本質并沒有改變，傳統行業可能要3、5年干完，微商一年甚至三個月就能干完。如果總公司直接審查跟蹤聯創，跟蹤二三層代理商的跨級備案，會強力執行。三個月后，你下面的代理已經形成習慣，然后你的齒輪效應就形成了。個人認為做微信生意和做傳統企業沒有太大的本質區別。說到底，核心還是管理能力，價值觀，供應鏈，精細化管理。包括營銷，我覺得是人之常情，一切都離不開它。微信業務的本質沒有變。傳統行業可能需要三五年才能完成，而微信業務一年甚至三個月就能完成。

反正我見過那么多大行情，我覺得那些能在大行情里堅持一年半兩年的老板，都是注重管理，尊重機構精細化管理的人。善于理解和把握人性，分配機制比較開放。

我自己的微案也是直接在微信業務上操作的。從我自己的經驗來說，我覺得精細化管理是相通的。感謝我們龔老師的邀請，也非常感謝觸電。以后再和大家分享！