劉清資本副總裁劉波專注于電子商務、互聯網金融、女性消費和在線旅游。歡迎感興趣的朋友交流。給bo.liu@crystalstreamcap.com發郵件。

這一年你黑了多少微信生意上的朋友或者遠方的朋友？

我基本上需要一些去年的停電。微信業務有點像微博里的僵尸粉。沒幾天就有人換了頭像，開始發產品推薦。但投資最忌諱的是所有產品都把自己當成目標用戶，然后從需求端來判斷商業模式的合理性。我也是基于存在即合理的前提下開始研究了解微信業務的群，不僅僅是為了恢復之前黑掉的好友，我主動加了一些微信業務的立體好友，通過自問自答來思考微信業務的“合理性”。以下分析純屬個人觀點。歡迎有興趣的朋友指正，和我一起深化這個研究。

《石天》在2014年發生了哪些變化？

1.移動互聯網用戶數量增加。2014年網民整體增速降至5%，而手機網民增速保持在10%以上，達到5.6億，占總人口的43%，未來仍有較大發展。

2.社交用戶的增長。2015年，Q1 MAU的微信用戶數量達到5.49億，移動網民幾乎集中在一個統一的平臺上進行社交。

3.移動支付的普及。2014年春節，超過800萬人參與搶紅包活動。此外，滴滴快的在2014年燒錢培育市場，綁定的移動支付卡數量大增。微信2014Q4移動支付用戶規模達1.19億，同比增長332.8%。

4.大型電商用戶增長放緩，開始尋求流量增量。無論是開始切向流量，還是滲透到三四線城市，微商作為移動流量紅利的指揮棒都值得一試。

5.各種“送貨上門”的模式，教育了最后一公里的送貨服務。

所以通過社交形式搭建電商，去年已經有了群眾基礎和平臺基礎，線下服務對接也在逐步搭建。再加上巨頭的參與，在最佳實踐的探索中，也算是一些強有力的推動者。

但實際上，微信的商業模式并沒有從數據上得到驗證…

1.淘寶和口袋的邏輯:給流量，給品牌，給標桿，補貼銷售能力強的B，用廣告模式賺銷售能力差的B的錢。

2.有贊和魏夢將優先建設微信業務中的服務基礎設施，重點是SaaS模式。

各家都在想辦法從淘寶上接溢出的商家，讓他們把自己過去的買家拉到平臺上。他們還沒有開始精細構建對微信業務的控制，這是一種跑馬圈地的狀態。微信業務人員都是自生自滅，所以從運營數據來看，微信業務對C端的實際銷量并不大，存在明顯的2:8現象。微信業務大部分業績平平，只有少數gmv很高。而且微信業務在業內口碑差，價格亂，售后服務跟不上，因為假貨利潤高，朋友圈非技術。微信業務人員也被朋友圈好友頻繁拉黑。追求幾個屏幕帶來的短視訂單是不長遠的，大家的微信生意都很遠。

微信商業模式除了面膜適合賣什么產品？

個人認為是標準產品。以前淘寶模式專注于搜索人群，搜索人群是用廣告費給商家買的，而且是一次性銷售；因為微信商業模式用戶有限，流量分散，所以大部分服務應該是重購用戶，重購用戶購買的更多是低客單的標準產品(小便利店模式)。標準產品前期幫助微信商家采購。在多次購買和回購后，也許可以嘗試把非標產品賣掉作為補充，因為非標產品在大的電商平臺沒有流量優勢。通過社交+回購的循環，也許微信業務人員更清楚該賣哪些非標產品給他的用戶群(自適應)。

微信業務的最終價值會是什么？分銷渠道。但是這種分銷渠道將有幾個特點:

1.靈活。因為P2P銷售最終是一種回購關系，在不斷的動態優化下，店主知道什么樣的促銷方式最適合他服務的人群。另外，O2O時代，線上線下的流量成本不是絕對的，要看獲取效率。微信業務本身就是成本和利潤中心，可以靈活發揮長處獲取流量。

2.建立信任很容易。微信業務人員從自己的關系鏈入手，通常是可以通過幾個維度構建的朋友關系。

3.高滲透性。雖然組織架構扁平化，但不影響各地區的覆蓋。移動互聯網信息完全對稱后，二次分發網絡就沒有價值了。

4.這將涉及后端供應鏈的轉型。基于這種分銷渠道的供應商，主要是代人發貨，需要從倉儲、倉庫管理制度、人員配備等方面進行適應。

這種由人構建的分銷渠道的價值在于:1。它為一些自由職業者提供了一個平臺來經營他們的業務(平臺價值)。2.人與人之間的在線宣傳價值(廣告)。3.售前售后的服務價值，因為微信商業模式充分調動了人的積極性(銷售能力)。4.從組織形式上，未來可以嘗試分權管理。目前優步和Airbnb只是實現了資源的共享經濟，本質上還是需要統一的調度和管理，因為運輸調度和找房還是需要一個集中的入口，但是可能不需要分銷渠道。后續會是什么形式，要看微信業務在平臺上的后續發展。

微信業務好的分發渠道有哪些壁壘？

1.對旗下微信業務具有高粘度，通過社區影響力和興趣設計控制旗下微信業務，在產品選擇和營銷上全力幫助微信業務。

2.對于終端C來說有渠道品牌價值，相當于對所售商品的二次背書，可以增加微信業務的粘性。

目前市面上的幾個微信業務平臺，實際上并沒有在微信業務上進行運營，只是提供產品，而沒有在產品選擇或者產品營銷上進行精細化運營。所以微信業務的忠誠度很低，離開平臺進入新平臺的轉化成本不高。所以在沒有形成良好的渠道管理實踐之前，微信業務人員還是需要在黑暗中自己往前走。

微信商業的終極格局判斷:

如果套用陳教授的中歐平臺理論，一個贏者通吃的模式應該是平臺兩端具有相同的邊緣效應(體驗的人越多越好)，存在跨邊緣效應(平臺一端的人越多，另一端的體驗越好)且轉換成本相對較高(轉投其他平臺)。

純微店模式(運營微店到C的部分)似乎不是贏家通吃的模式，平臺的兩端是消費者和微信商家店主。在分發端，大家都是基于熟人的社交關系來賣貨，其他賣家的粉絲對自己沒有影響。另外，為了吸引賣家，各平臺都搭建了完善的基礎設施，免費入駐(這應該是一個會長期存在的狀態)，所以作為商家的轉化成本很低。短期來看，這種模式不是贏家通吃的模式。

如果運營是微信業務中的分銷渠道，那么平臺的一端是品牌和供應商，另一端是微信業務。對于品牌商來說，同樣的副作用是不存在的。微信商業的產品在量大價低的原則上也有同樣的副作用，但不是無限的(因為成本不可能是負的)。分銷渠道的跨界效應是存在的。如果未來分銷平臺對微信業務有粘性，轉化成本會隨著粘性增加，但供應商端可能是未來渠道管理的一個選擇，轉化成本并不大。

所以專注于分銷模式比做純微店平臺更有價值。但微信業務不會取代流量集中的電商平臺，是一種補充。

微信業務適合在哪些群體中傳播？

從消費者的角度來說，微信業務必須依靠重新購買用戶(很多淘寶店把用戶轉移到微信上，真正轉移過去的都是想進行二次購買的用戶)?；刭徛矢咭欢ㄊ菢藴势贰５⒉皇撬械臉似范歼m合這種銷售方式，需要正版背書和良好使用體驗背書的產品會更容易以微信業務的形式傳播。

從微信生意的店主人群來看，微信生意群需要有閑情逸致做生意的人來傳播，最好是“人分群”，群體消費行為類似:

1.母嬰會是更好的品類。媽媽們時間豐富，媽媽之間有很強的傳播需求，所以有天然的聚集效應，賣出去的商品口碑傳播有價值。

2.品牌店銷售將是一個切入點。這些人會聚集一些以品牌為結合點的人。他們是品牌認可的，是線下復購用戶，銷售本身就有促進交易的銷售能力和動力。

3.三四線城市的人。三四線城市對網購的信任度低，所以JD.COM、蘇寧等農村項目都是從前門進來的(服務站、網上下單、前門取貨)，看得見、摸得著、實惠。相反，最后一公里配送不是剛需，因為大家時間的機會成本并不高。三四線城市的人與人之間的信任度高于人口流動性強的一線城市。微信的商業模式以熟人銷售為主，交易流程簡單，配送也是隨機的(有的甚至可以親自配送)，值得在三四線城市嘗試。

最后，想象一下未來的購物體驗:

最近很流行Magic，以私人秘書為主，但是需要大量積累的數據才能讓你做出簡單的服務匹配需求，所以長尾需求很難滿足。畢竟再聰明的秘書也要磨合三個月才能知道老板每天早上喜歡喝一杯冰咖啡，工作午餐的外賣通常喜歡煲仔飯需要時不時的換換口味，喜歡坐早上九點以后的航班。微信業務的復購模式其實是一種動態適應的模式。淘寶之所以能猜到你喜歡什么而小店很難做好，是因為:第一，你是淘寶的復購用戶但不是小店；第二，淘寶的SKU是你的幾萬倍；以后雖然每一個微信商家都不能成為你所有購物的私人買家，但至少可以成為某幾個品類的買家。他們可以通過你的復購來了解你，從你的社交網絡中發現你的需求然后從分銷平臺中選擇你最適合的產品推薦，這可能比一臺冷冰冰的機器為你服務還要快。