但與此同時，被視為電子商務法出臺后迎來利好政策的微信業務中的行業，整體呈現嚴重下滑趨勢。微信業務面臨前所未有的發展困境，轉型成為今年微信業務行業的焦點話題。

轉型勢在必行:不是是否轉型，而是如何轉型。

傳統微信業務早年能賺大錢，主要得益于兩個方面:移動流量紅利和監管滯后。

隨著微信的興起，中國幾千年的熟人社交關系真正從線下轉移到了線上(移動互聯網)。按照老微商的說法，更早的時候人們對在微信上購買商品充滿了好奇，那簡直是無與倫比的好時光。

一個品牌從年初開始實現十幾億的回報，在微商圈并不少見。淘寶作為一個平臺，2004年實現銷售規模10億元，2005年只有80億元。在市場空白色時期，我們遇到了巨大的移動流量紅利，微信業務的開放發展機遇好得不能再好了。

另一方面，監管的滯后給了微信業務非常寬松的發展環境。由于運營模式的特殊性，微信業務難度很大，使得相關部門的監管顯得鞭長莫及。因此，在產品準入和監管、納稅、員工身份、福利待遇等方面，微信商業企業的運營成本遠低于傳統同行。

很多傳統行業，凈利潤往往不到10%。美的是國內家電行業的龍頭，是一家非常賺錢的企業。其財報顯示，2017年凈利潤率僅為7%。光是稅收就可能讓微信商業企業獲得比傳統對手高出一倍的利潤率。

隨著拼多多等平臺上社交電商的興起，JD.COM阿里等傳統電商也參與滲透，越來越多的玩家進入市場。過去豐富的流量被嚴重分流，傳統微信業務能夠獲得的有效流量大幅減少。電子商務法的出臺，正式堵住了市場滯后的漏洞。換句話說，傳統微信業務曾經賴以發展的兩大有利因素已經不存在了。

此外，微信業務還面臨著大量團隊流失的問題。雖然號稱人人都能創業，但實際上微信業務中真正有銷售能力的群體主要是馬寶。相比學生黨，寶媽們有錢有閑，也掌握著消費的主導權，往往更專注。他們是社交電商最有價值的就業群體。

新社交電商如歡聚、環球捕手等興起后，通過更強的品牌背書和支持、更低的啟動成本、更具競爭力的商品價格等優勢，不斷吸引大量寶媽加入。一些微信業務的團隊人數從幾十萬驟減到幾萬，而且還在流失。微信商業驚呼，社交電商平臺正在搶奪微信商業空中的馬寶團隊。團隊的流失可以和大刀闊斧的措施相提并論，讓微信業務本已悲觀的局面雪上加霜。

諸多因素帶來了市場行情的劇變，也讓傳統微信業務陷入了內外夾擊的窘境。與往年相比，今年微信商家優惠項目大幅減少，成功優惠的屈指可數。如果說去年微信業務的行業可以觀望的話，現在我們面臨的不是要不要轉型，而是如何盡快轉型。對于微信業務中的大多數企業來說，傳統模式已經走到了盡頭，要么不得不轉型以獲得生存的機會，要么坐以待斃。

社交電商平臺門檻高，不是微信商家想做就能做的。

關于微信業務的轉型有一個主流觀點:微信業務品牌要轉型為社交電商平臺。

這個觀點的主要支撐來源于聚劃算、全球捕手、好東西。他們不僅實現了用戶和收入的快速增長，還獲得了投資者的認可和支持，使社交電商平臺成為新的出路。

傳統微信業務基本是典型的輕運營模式:制造在OEM或者ODM廠商，營銷在營銷公司，售后服務留給微信業務團隊。連團隊運維都可以外包，你可以牢牢把握核心的共享體系。

可以說，傳統的微信商業業態是專門適應過去幾年微信商業野蠻生長環境的產物。他們往往依靠一套共享體系獨霸天下，產品、營銷、服務的功能被忽視和弱化，以實現運營成本最小化和利潤最大化。

而我們知道，過分適應特定的環境是致命的，就是難以適應環境的變化。

據專家研究，歐洲尼安德特人滅亡的原因不是我們的祖先——現代智人的到來，而是他們無法適應后冰河時代的環境變化。隨著智能手機時代的到來，曾經依靠萬能解決方案廝殺四面八方的山寨品牌已經落伍，徹底崩潰。同樣，當一個系統劃分出來壟斷天下的市場環境無法存在時，傳統微信業務原有的獨家優勢也將消失。

社交電商平臺潛力大，前景好，但不代表微信業務的所有企業都適合這個轉型方向。平臺的建設成本不僅高，后續運營也會產生更高的成本。如果企業現有銷售規模較小，很難攤薄成本。即使提高了生產力和服務質量，也可能增加成本，讓自己不堪重負。

此外，轉型平臺意味著放棄原有的商業模式，與眾多社交電商平臺甚至主流電商平臺競爭，因此必須加強在品牌運營、售前售后服務、物流供應鏈等方面的能力，對企業提出更高的要求。

換句話說，社交電商平臺的轉型，不僅需要微信商業企業具備一定的經濟規模門檻，還需要補強自身短板，付出相應的額外成本。微信業務品牌，產品單一，復購率低，不適合轉型平臺。如果太勉強，可能會消耗寶貴的資源。相對而言，產品好、復購高、體量大、實力強的大廠商，平臺轉型的機會更大。

頭部廠商不僅有一定的銷售規模基礎，還有成熟的團隊和相對充足的資本積累，因此有實力嘗試平臺化轉型。

傳統微信業務轉型的三個關鍵問題。

無論微信業務未來向哪個方向轉型，只要不放棄現有產品或行業，都需要關注以下三個關鍵問題:

(1)從關注團隊到關注銷售的轉變，確認企業的新定位

之前微信商業論壇經常討論的一個話題是:產品重要還是模式重要？

通常討論的結果是，產品是基石，但模型的作用更重要，不可忽視。據說早在兩年前，一個分系統方案就輕松賣到上百萬元。這也是上面提到的共享系統，但是這個失敗了。

那么，未來微信商業企業的定位應該是什么？

對于這個問題，不同的企業有不同的答案，但一定要有清醒的認識。

總的來說，未來微信商業企業都將是同類市場競爭的一部分。例如，生產口罩的品牌必須與葉儀等知名品牌競爭。

在微信商業模式之前，銷售業績是靠拉人發財和分級商品獲得的，很少進入市場，基本不需要考慮市場情況。除非徹底轉行或者退出，否則微信商業企業必須從專注于團隊擴張轉變為專注于銷售，隨時關注對手的動作，積極參與市場競爭。只要新的定位明確，就能正確認識自己在市場中的角色，推動轉型。

(2)從服務B向服務C轉變的挑戰

雖然大部分產品都是針對C端消費者，但是傳統的微信商業品牌并不是一個2C的企業。微信商業品牌不接觸消費者，而是服務于下面的團隊。很多時候甚至不聯系團隊，只需要服務團隊負責人等少數大客戶。這種情況很像中國酷聯等老一輩國產手機廠商，生產消費者使用的智能手機終端，但服務對象是三大運營商。因此，傳統微信業務的本質其實是2B企業，缺乏2C消費者品牌基因。

轉型后需要面對C端消費者，所以需要加強品牌營銷和服務的短板，才能在市場立足。中華酷聯中，只有華為手機完成了從服務B到服務C的挑戰，這里不需要我重復它轉型的成功。

在微信業務專業人士看來，美誓的轉型相對容易，因為之前在這些方面的投入和積累比較多，有自己的物流部門和客服支持系統，而不是從零開始。可以說，C端服務能力是未來微信業務品牌的市場生存因素。如果不具備，就談轉型。

(3)如何在短期利益和長期利益之間選擇

轉型是企業的重要戰略，分析討論起來并不困難。關鍵在于決策和執行。很多企業轉型失敗，不是因為沒有正確的戰略，而是高層決策和執行不夠果斷，最后轉型沒能回到老路。這幾年轉型失敗的知名企業很多，比如聯想、HTC、萬達。轉型對于企業來說是一個新的開始，意味著企業未來必須在短期利益和長期利益之間做出選擇。

對于微信業務的企業來說，轉型也意味著放棄一些既得利益。很多微信商業企業都有大量的原創團隊。現有的分享系統雖然不是以銷售為導向，但客觀上還是對微信商業企業有一定的出貨能力。一旦平臺轉型，新規則實施，相關收益必然會損失。很多大廠還在討論轉型，拿不定主意。很大程度上，他們就是無法放棄這些利益。

不要盲目跟風，要努力在轉型中充分發揮自己的核心競爭優勢。

由于社交圈的封閉性，中國的廣闊性，消費偏好的多樣性，我不認為社交電商平臺的競爭會像主流電商那么高。但市場能容納的平臺玩家相對有限，能存活下來的平臺數量比品牌少很多。

社交電商平臺沒錯，但顯然不是大部分微信商業品牌的菜，因為平臺的競爭比品牌更激烈，往往不具備相應的實力。所以除了美顏詩妍等少數有實力的頭部品牌，不建議其他品牌盲目跟風。

相對而言，轉型消費品牌可能是大多數品牌的現實選擇。畢竟現在的產品、品牌、團隊都有一定的基礎。如果能充分發揮我們的競爭優勢，效率會更高。或者改變團隊的思想認知，重構管理體系做社交渠道，或者選擇電商、線下等渠道鋪貨，或者兩者兼而有之拓展市場。

其中，少數投放能力超強的團隊的品牌，他們現有的團隊渠道不是弱項而是核心優勢，轉型非常簡單。他們甚至需要在現有基礎上加大對團隊的B端支持，補強技術和服務的短板，共同提升C端的服務質量。

當然，如果微信業務品牌在某些方面有核心競爭力，也可以拋棄品牌和團隊，進入專業化的企業服務市場，為同行提供技術、產品開發或其他服務，進行徹底轉型。而那些除了事業部制之外沒有任何優勢的企業，即使轉型也很難在激烈的市場競爭中立足，及時退出市場才是利益最大化的選擇。

總之，傳統微信業務的轉型不應該盲目跟風，而應該先了解企業的核心競爭力，再根據市場競爭形勢和發展趨勢做出合理選擇，盡可能發揮自身的競爭優勢，轉型成功的概率會大很多。

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